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      有業(yè)內(nèi)人士分析，永輝的超級(jí)物種之所以失敗，是敗給了叮咚買(mǎi)菜等生鮮電商平臺(tái)。這些平臺(tái)大多采用倉(cāng)庫(kù)離市中心較近，或直接在顧客生活范圍內(nèi)的倉(cāng)儲(chǔ)模式，減少了租賃場(chǎng)地的費(fèi)用，增加了儲(chǔ)存貨物品種和數(shù)量，在一定程度上降低了成本。但是生鮮電商并不能保證自己的商品100%賣(mài)掉，那么這種模式也會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，生鮮平臺(tái)的總體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也是不少的。

      線上平臺(tái)虧得起，而永輝這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)卻虧不起。線上平臺(tái)在某種意義上來(lái)講并不算是零售企業(yè)，而是更傾向于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)對(duì)于這兩種不同的企業(yè)估值方式是不同的。

      永輝作為一個(gè)傳統(tǒng)的零售企業(yè)，衡量它只能用商超的眼光去看，必須要求其盈利。這也就是為什么線上平臺(tái)和傳統(tǒng)零售企業(yè)生鮮商品同樣產(chǎn)生虧損，線上平臺(tái)虧得起，永輝卻虧不起的原因。

      在生鮮商品產(chǎn)生虧損的時(shí)候，線上平臺(tái)可以通過(guò)購(gòu)物補(bǔ)貼及商品降價(jià)，來(lái)降低自身的浪費(fèi)，提升經(jīng)營(yíng)效率，這就給永輝超市的超級(jí)物種店帶來(lái)了不小的壓力。

      永輝的優(yōu)勢(shì)是生鮮，為了保證生鮮供應(yīng)的穩(wěn)定，一定要提前與農(nóng)戶簽訂協(xié)議，并將農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格鎖定，保證年內(nèi)的生鮮供應(yīng)。

      但是這樣的操作模式是與線上運(yùn)營(yíng)相違背的，生鮮的價(jià)格瞬息變化，永輝的這種模式做不到實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的供應(yīng)，而生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)在整個(gè)線上運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。

      新零售是現(xiàn)在的熱門(mén)行業(yè)，但傳統(tǒng)零售行業(yè)在新零售的實(shí)際運(yùn)營(yíng)以及線上線下全渠道打通的過(guò)程當(dāng)中存在著許許多多的問(wèn)題，若誰(shuí)能真正解決這些問(wèn)題，那么新零售企業(yè)在商超的落地就能成為一個(gè)可以期待的現(xiàn)實(shí)了。

（經(jīng)營(yíng)板塊 國(guó)成功）